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A pior maneira de testar o marketing √°gil e o que fazer em vez disso

À medida que endireitamos os ombros e nos preparamos para enfrentar a segunda metade deste ano mais turbulento, não é surpresa que muitos líderes de marketing esperem dotar as suas equipas de maior agilidade.

Os profissionais de marketing que adaptam as formas de trabalho √°geis relatam entrega de campanha mais r√°pida, melhor alinhamento com as prioridades organizacionais, capacidade de resposta mais forte aos dados recebidos e equipes ainda mais felizes. Caso isso n√£o bastasse, a nossa experi√™ncia recente ao navegar pelo per√≠odo mais dif√≠cil de que h√° mem√≥ria proporcionou-nos muitos solavancos e hematomas para nos lembrar por que precisamos de ser t√£o adapt√°veis ‚Äč‚Äčquanto poss√≠vel.

A verdadeira agilidade, no entanto, não pode ser associada à maneira como sempre fizemos as coisas. Exige mudanças significativas em nossas formas tradicionais de fazer trabalho de marketing. Uma mudança tão séria pode ser esmagadora e até mesmo perigosa se for realizada simultaneamente em todo um departamento de marketing.

E então nós pilotamos. Testamos a agilidade em uma pequena área da função de marketing para ter certeza de que ela realmente nos ajudará antes de transformarmos cada equipe.

√Č um conceito s√≥lido, mas eis o problema: a maioria dos l√≠deres de marketing estragar totalmente seus pilotos.

Pegar um √ļnico projeto e ‚Äúexecut√°-lo em Agile‚ÄĚ √© a pior maneira de pilotar o marketing Agile, mas √© o mais comumente usado. Veja por que isso nunca funciona e o que voc√™ precisa fazer.

Por que os pilotos ágeis de meio período sempre falham

Para entender por que você não pode ser Agile em tempo parcial, vamos pintar o quadro de uma equipe Agile totalmente funcional em ação ao longo de duas semanas:

Segunda-feira, 9:00h: A equipe, seu l√≠der e as partes interessadas internas se re√ļnem para planejar o sprint. Eles passam cerca de duas horas revisando seu backlog (lista de tarefas priorizadas) de trabalho, concordando com o que podem se comprometer a terminar nas pr√≥ximas duas semanas, dividindo grandes projetos em tarefas menores e se voluntariando para o trabalho que realizar√£o durante o corrida. Depois desta reuni√£o, todos t√™m uma ideia muito clara do que vai acontecer nas pr√≥ximas duas semanas.

Ter√ßa-feira, 8:45h: A equipe se re√ļne para sua reuni√£o di√°ria em p√©. Nessa r√°pida reuni√£o de 15 minutos, eles atualizam uns aos outros sobre seu progresso nas √ļltimas 24 horas, compartilham seu plano de jogo para o dia seguinte e apresentam quaisquer problemas √† equipe. Eles responsabilizam-se mutuamente pelas a√ß√Ķes acordadas e apoiam-se mutuamente na resolu√ß√£o de obst√°culos. Seu l√≠der ouve as preocupa√ß√Ķes e vai abord√°-las conforme necess√°rio.

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Os stand-ups ocorrem todos os dias do sprint, at√© que duas semanas de trabalho tenham se passado. Em seguida, a equipe se re√ļne para as duas cerim√īnias de encerramento: revis√£o do sprint e retrospectiva.

Sexta-feira, 2:00h: A revisão do sprint, ou demonstração, mostra o que a equipe realizou durante o sprint e o desempenho do trabalho lançado anteriormente. Outras equipes de marketing vêm para ver como podem se beneficiar do aprendizado dessa equipe, as partes interessadas veem o progresso no trabalho solicitado e a equipe tem a sensação calorosa de ter feito muito em um curto espaço de tempo.

Sexta-feira, 3:30h: Para encerrar o sprint, a equipe se re√ļne para falar sobre o processo Agile em uma retrospectiva de 60 minutos. Eles conversam sobre se seus standups s√£o eficazes, qu√£o √ļteis s√£o suas ferramentas na visualiza√ß√£o do trabalho e apontam quaisquer problemas que encontraram com as partes interessadas, ag√™ncias, parceiros, etc. fazer com que seu pr√≥ximo sprint funcione ainda melhor.

Na segunda-feira, o ciclo recomeça.

Este sistema pressup√Ķe que esses membros da equipe n√£o est√£o fazendo nada, exceto trabalhar com sua √ļnica equipe Agile em uma lista compartilhada de tarefas pendentes. Portanto, as poucas reuni√Ķes de planejamento e revis√£o n√£o consomem muito tempo porque levam apenas seis ou sete horas ao longo de duas semanas. Mas se cada membro da equipe estiver em v√°rias equipes Agile, esse n√ļmero dispara rapidamente.

Falta de tempo, falta de foco

Se uma equipe Agile precisa de uma m√©dia de 3.5 horas do tempo de algu√©m por semana para funcionar de forma eficaz, e eu participo de cinco projetos Agile, agora estou gastando 17.5 horas em reuni√Ķes √°geis. Isso vai contra completamente o objetivo central das formas √°geis de trabalhar, que √© liberar as pessoas para realmente realizarem o trabalho.

N√ļmero de equipes √°geis Horas semanais em reuni√Ķes
1 3.5
2 7
3 10.5
4 14
5 17.5
6 21

Participar de m√ļltiplas equipes baseadas em projetos tamb√©m priva as pessoas da capacidade de se concentrarem em atividades de alto valor. Quando eles est√£o em uma equipe com uma lista de pend√™ncias √ļnica e compartilhada, eles podem ver exatamente o que √© uma prioridade m√°xima e lidar com isso. Mas se eles t√™m cinco equipes com que se preocupar, ter√£o que navegar por cinco conjuntos de prioridades diferentes. E √© prov√°vel que cada um desses l√≠deres de projeto acredite que seu projeto √© o mais importante e incentive seus membros a trabalhar nesse projeto agora mesmo.

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Mesmo que algu√©m fa√ßa parte do projeto piloto ‚Äú√Āgil‚ÄĚ, ainda estar√° pulando de projeto em projeto como sempre fez. A √ļnica diferen√ßa √© que um desses projetos faz com que eles participem de uma reuni√£o estranha de 15 minutos todas as manh√£s. Apenas organizar algumas reuni√Ķes √°geis em torno dos projetos n√£o melhora magicamente a produtividade. N√£o alinha as equipes em torno de um prop√≥sito comum, n√£o reduz o carga mental em indiv√≠duose n√£o mostra o verdadeiro poder do Agile.

Em uma palavra, ele falha.

Em vez disso, crie equipes est√°veis ‚Äč‚Äče persistentes

Ent√£o, se os projetos n√£o funcionarem, como testaremos o marketing √°gil? A √ļnica maneira √© criar equipes da maneira como devem funcionar dentro de uma estrutura Agile. Isso significa que cada pessoa faz parte de uma equipe, com a qual trabalha 100% do tempo. Essa equipe trabalha em v√°rios projetos ao mesmo tempo, mas prioriza o trabalho em um backlog unificado.

Se voc√™ est√° pensando que isso parece muito mais dif√≠cil do que apenas escolher um √ļnico projeto, voc√™ est√° completamente certo. √Č MUITO mais dif√≠cil. Mas se voc√™ quiser um teste preciso do impacto que ver√° ao usar o Agile, esta √© a √ļnica maneira de obt√™-lo.

Pode parecer assustador quando estamos acostumados a ver tudo através das lentes do projeto, mas há um truque que você pode usar para identificar o trabalho que pode tornar possível pilotar dessa forma.

Etapa 1: Re√ļna sua lideran√ßa de marketing e liste tudo o que eles planejam fazer nos pr√≥ximos tr√™s a seis meses. Isso deve ser o mais abrangente poss√≠vel, ent√£o re√ļna todos e dedique uma boa hora ao processo.

Etapa 2: Encontre os pontos em comum em sua lista. Grande parte do trabalho leva a uma iniciativa específica ou OKR? Existe uma tonelada para uma unidade de negócios específica? Você gastará bastante tempo e orçamento revisando sua estratégia de evento? Procure um balde que esteja cheio o suficiente para manter sua equipe piloto de cinco a dez pessoas ocupada 100% do tempo durante os próximos meses. Este se tornará o propósito de sua equipe.

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Etapa 3: Revise suas op√ß√Ķes para os membros da equipe e certifique-se de que a maioria dos candidatos possa estar totalmente presente na equipe Agile. Se voc√™ tiver um ou dois especialistas que n√£o s√£o necess√°rios para todo o esfor√ßo, eles podem entrar e sair, mas isso deve ser a exce√ß√£o e n√£o a regra. Se alguns dos membros da sua equipe piloto est√£o atualmente vinculados a projetos ativos que os tirariam da dedica√ß√£o total √† equipe Agile, escolha outro membro da equipe ou espere at√© que seu trabalho atual termine para iniciar o piloto.

Etapa 4: Lançar formalmente a nova equipe Agile fazendo com que eles construam seu backlog de trabalho juntos, escrevam um acordo de trabalho e marquem geralmente o início de sua nova vida como uma unidade coesa. Solte-os e veja a mágica acontecer.

Se possível, compare as principais métricas da sua organização pré-Agile com os resultados divulgados pela sua equipe Agile. Podem ser métricas de eficiência, como velocidade de lançamento no mercado e rodadas de revisão, ou métricas de marketing, como MQLs gerados por campanha. O objetivo é ser capaz de realmente medir o impacto que novas formas de trabalhar poderiam ter se aplicadas a toda a função de marketing.

Pilotos Dedicados Sempre Vencem

Estruturas ágeis são construídas em torno de equipes dedicadas e persistentes que trabalham juntas em torno de um propósito comum. Se você tentar testar práticas ágeis em grupos de meio período baseados em projetos, acabará com membros da equipe frustrados e com muito pouca (ou nenhuma) melhoria em seu processo.

Em vez disso, encontre um propósito compartilhado para sua EQUIPE piloto Agile trabalhar. Compare o desempenho deles com o trabalho não ágil e você finalmente verá o motivo de tanto alarido.

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