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Centralização vs. Descentralização em Marketing: Casamento Feliz?

Todos n√≥s j√° experimentamos o caos. Voc√™ est√° acelerando pela rodovia e, sem aviso, as luzes de freio acendem √† frente. Sua carteira de a√ß√Ķes cai e sobe, e ningu√©m consegue explicar satisfatoriamente o porqu√™. A jornada do cliente parece mais um rabisco de crian√ßa do que um funil ordenado. Sua campanha enlouquece ap√≥s meses de resultados m√©dios ‚Äď ou falha repentinamente.

Assim como o tr√°fego e o mercado de a√ß√Ķes, o marketing √© complexo. Ele muda constantemente e os resultados s√£o incertos. A imprevisibilidade pode ser irritante, excitante ou terrivelmente assustadora. N√£o √© de admirar que o impulso de muitos l√≠deres seja o de refor√ßar os controlos.

A centraliza√ß√£o falha em situa√ß√Ķes complexas de evolu√ß√£o r√°pida

Quando administrei o servi√ßo de consultoria de CMO da IDC, descobri que o cabo de guerra entre centraliza√ß√£o e descentraliza√ß√£o era um tema frequente nas organiza√ß√Ķes de marketing que eram meus clientes. A centraliza√ß√£o melhora o controle de gastos, a consist√™ncia das mensagens e gerencia os recursos com efici√™ncia.

No entanto, a centraliza√ß√£o √© uma estrat√©gia ruim para ambientes com mudan√ßas constantes. O marketing obt√©m a sua complexidade a partir das intera√ß√Ķes de muitos agentes independentes (por exemplo, consumidores, marcas, parceiros, ag√™ncias, concorrentes e governos) que influenciam os resultados.

Niels Pflaeging, autor de Organize-se para a complexidade: como colocar a vida de volta no trabalho para construir uma organiza√ß√£o de alto desempenho, diz: ‚ÄúEm mercados em r√°pida evolu√ß√£o, o centro perde a sua superioridade em conhecimento. A dire√ß√£o central e qualquer sistema que dependa de decis√Ķes centrais entram em colapso. Tais sistemas tornam-se embotados e entorpecidos.‚ÄĚ

Capacitar equipes de ponta aumenta a adaptabilidade

Para responder de forma mais eficaz em condi√ß√Ķes de mudan√ßa constante, os l√≠deres em ambientes turbulentos, como teatros militares e salas de opera√ß√Ķes, capacitam as equipas no limite, onde a organiza√ß√£o se re√ļne com as suas partes interessadas.

Para o marketing, qualquer pessoa que se conecte diretamente com os clientes, seja interpessoalmente ou digitalmente, est√° nessa linha de frente vital. Equipes capacitadas tomam decis√Ķes importantes e agem rapidamente, sem subir na cadeia de comando.

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General Stanley McChrystal em seu livro Equipe de equipes: novas regras de engajamento para um mundo complexo descobriram que a √ļnica forma de os militares responderem √† mudan√ßa de forma da Al Qaeda era capacitar equipas de for√ßas-tarefa integradas no cen√°rio iraquiano. A hierarquia tradicional era demasiado lenta e, apesar das enormes estruturas de intelig√™ncia, demasiado mal informada.

Uma equipe cir√ļrgica √© um exemplo de organiza√ß√£o constru√≠da para uma situa√ß√£o em r√°pida mudan√ßa. Eles respondem no momento √†s necessidades de cada paciente. A equipe cir√ļrgica √© multidisciplinar e os diversos especialistas trabalham de forma colaborativa. Essa abordagem de equipe √© altamente eficaz. ‚ÄúQuando implementadas corretamente, (equipes √°geis multidisciplinares) quase sempre resultam em maior produtividade e moral da equipe, tempo de lan√ßamento no mercado mais r√°pido, melhor qualidade e menor risco do que as abordagens tradicionais podem alcan√ßar‚ÄĚ de acordo com Harvard Business Review. Exemplos dessas equipes em marketing incluem marketing √°gil, marketing baseado em contas e equipes de demanda que abrangem aspectos de marketing e vendas.

A descentralização é um negócio arriscado

O empoderamento pode soar como um vale-tudo desastroso. As pessoas que agem unilateralmente podem resultar na duplicação de esforços, conduzindo a derrapagens de custos; confusão que leva a atrasos e paralisia; e falta de coordenação e inconsistência.

Contudo, a questão da centralização versus descentralização não precisa de ser uma bifurcação no caminho onde a escolha é seguir um caminho ou outro. Líderes em ambientes turbulentos demonstram que um caminho híbrido pode ser forjado, com equipes de ponta capacitadas e guiadas por uma rede de apoio.

A descentralização guiada é o caminho do meio

Uma equipe cir√ļrgica n√£o trabalha isolada. Nem as tropas da for√ßa-tarefa do General McChrystal andavam por a√≠ fazendo o que bem entendiam. A organiza√ß√£o ideal √© flex√≠vel o suficiente para ser √°gil e vinculada o suficiente para permanecer coordenada. De acordo com a McKinsey, uma rede din√Ęmica e colaborativa de equipes √© uma excelente forma para abordar a complexidade que as empresas enfrentam.

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Aqui est√£o algumas das liga√ß√Ķes mais importantes em uma rede de equipes.

  • Miss√£o compartilhada. As equipes cir√ļrgicas t√™m coletivamente a miss√£o centrada nas partes interessadas de garantir a seguran√ßa e a sa√ļde do paciente. As equipes de marketing de ponta precisam de um prop√≥sito semelhante centrado no cliente. M√©tricas que beneficiam internamente, como receita e produtividade, garantem equil√≠brio, mas n√£o s√£o a miss√£o. Jeff Bezos, fundador e presidente executivo da Amazon, diz ‚ÄúAcredito firmemente que os mission√°rios produzem produtos melhores. Eles se importam mais. Para um mission√°rio, n√£o se trata de neg√≥cios. Tem que haver um neg√≥cio, e o neg√≥cio tem que fazer sentido, mas n√£o √© por isso que voc√™ faz isso.‚ÄĚ
  • Responsabilidade. O empoderamento sem responsabiliza√ß√£o √© um risco elevado. Os l√≠deres determinam o ‚Äúporqu√™‚ÄĚ e ‚Äúo qu√™‚ÄĚ definindo a miss√£o e as m√©tricas de desempenho. As equipes de ponta determinam ‚Äúcomo‚ÄĚ e ‚Äúquando‚ÄĚ o trabalho √© feito e s√£o razoavelmente respons√°veis ‚Äč‚Äčpelos resultados.
  • Intelig√™ncia. A borda e o n√ļcleo da rede compartilham informa√ß√Ķes confi√°veis ‚Äč‚Äče em tempo real para desenvolver e manter uma no√ß√£o do que est√° acontecendo e, sempre que poss√≠vel, antecipar o que vem a seguir.
  • Pontes organizacionais. Para evitar a forma√ß√£o de silos prejudiciais, todos na organiza√ß√£o ligam-se a outros fora da sua equipa imediata atrav√©s de la√ßos formais e informais, tais como redes, comunidades de pr√°tica, guildas e grupos de interesse.
  • Ferramentas comuns. Equilibre efici√™ncia com flexibilidade. Padronize onde a uniformidade facilita o trabalho e ajuda na coordena√ß√£o, mas observe o ponto em que a padroniza√ß√£o se transforma em rigidez. Os elementos de marketing que se beneficiam da semelhan√ßa incluem arquitetura (por exemplo, mapas de jornada, padr√Ķes de conte√ļdo, elementos de marca), opera√ß√Ķes (por exemplo, formatos de reuni√Ķes, listas de verifica√ß√£o, pr√°ticas recomendadas) e infraestrutura.
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Tecnologia Fornece Tecido Conjuntivo

A tecnologia √© uma raz√£o significativa pela qual a batalha entre centraliza√ß√£o e descentraliza√ß√£o √© desnecess√°ria hoje. A tecnologia conecta os c√©rebros da organiza√ß√£o ‚Äď humanos e m√°quinas. A tecnologia auxilia opera√ß√Ķes √°geis e intelig√™ncia monitorando, descobrindo, testando, analisando e prevendo padr√Ķes complexos. Pode funcionar como um GPS. A tecnologia codifica a mem√≥ria organizacional, abrangendo informa√ß√Ķes de esfor√ßos e estrat√©gias anteriores que os pioneiros determinaram que funcionaram bem.

O capital social, como confiança, normas e reciprocidade, ajuda diversos grupos a trabalharem juntos. As pessoas que se sentem apegadas têm maior probabilidade de agir voluntariamente para promover a missão da equipe.

Líderes em ambientes turbulentos demonstram um caminho a seguir para o complexo mundo do marketing. Abra um caminho entre o central e o descentral. Capacite equipes de ponta e vincule-as a uma rede orientadora. Use a tecnologia para dimensionar os links.

O General McChrystal diz sobre os desafios complexos que o nosso mundo enfrenta: ‚ÄúEstas quest√Ķes s√≥ podem ser resolvidas atrav√©s da cria√ß√£o de uma adaptabilidade organizacional sustentada atrav√©s do estabelecimento de uma equipa de equipas‚ÄĚ.