Em tempos de mudança e incerteza (e, para sermos honestos, na maior parte do tempo também), uma equipe de alto desempenho é a fonte mais confiável de ideias inovadoras.
O grupo certo de pessoas com a combinação potente de conhecimento, relacionamento e liberdade pode resolver praticamente qualquer problema.
Na Harvard Business Review, Ashley Goodall e Marcus Buckingham observam: “Em essência, tratamos as organizações como máquinas cada vez mais complexas, nas quais os humanos são apenas partes componentes e nas quais as soluções para quaisquer males envolvem ajustes no sistema a partir do topo – por abordando a cultura de forma ampla – ou atualizando os componentes individuais, os próprios humanos.”
Mas não é a cultura organizacional nem o desempenho individual que dita o sucesso. São as equipes das quais esses indivíduos fazem parte.
Então, como criamos essas fontes inesgotáveis de inovação? Identifiquei oito características que os líderes devem cultivar para construir equipes excelentes e verdadeiramente ágeis.
Objetivo claro e compartilhado
As equipes precisam de uma justificativa claramente articulada para explicar por que se uniram por vários motivos. Para as equipes de marketing com as quais trabalho, um dos mais importantes é a necessidade de um filtro.
Os profissionais de marketing recebem contribuições de todos os setores da empresa, que precisam ser equilibradas com nossos próprios planos estratégicos e atividades recorrentes. Sem uma razão clara para sua existência, as equipes de marketing acabam se tornando recebedoras de pedidos.
Não podemos dizer não a nada que seja vagamente de marketing, então assumimos muitos projetos e nada é feito.
Quando há um propósito claro para uma equipe, eles podem avaliar solicitações, projetos e ideias em relação a esse propósito. Se algo estiver alinhado, ótimo. Vamos priorizá-lo e enfrentá-lo. Caso contrário, recusaremos educadamente a solicitação para que possamos nos concentrar no trabalho que nos ajuda a atingir os objetivos de nossa equipe.
Idealmente, as equipes em geral, e as equipes de marketing em particular, deveriam se formar em torno de objetivos centrados no cliente.
Em vez de optar por silos funcionais (comunicações, marca, digital, etc.), reconfiguramos as equipes para que sejam projetadas para fornecer valor aos clientes com antecedência e frequência. Isso pode ser tão simples quanto seguir um funil tradicional, onde uma equipe se concentra em construir reconhecimento, outra equipe se concentra em converter esse público em clientes e uma terceira equipe constrói fidelidade e aumenta a retenção.
Com esse modelo as equipes se tornam especialistas em solucionar os problemas das pessoas em um determinado momento de sua jornada de compra. Eles falam a língua desses clientes e concentram sua energia em torná-los felizes e bem-sucedidos.
É aí que a mágica acontece.
Alguns KPIs claros
Intimamente ligado ao propósito compartilhado e centrado no cliente da equipe está seu foco em alguns KPIs (indicadores-chave de desempenho) principais.
Essas métricas indicam se a equipe está ou não trabalhando efetivamente em direção ao seu objetivo e permitem refinar ainda mais as atividades selecionadas.
Vamos continuar com nosso exemplo de equipes baseadas em funil. A equipe de conversão de uma organização B2B pode se concentrar no fornecimento de Sales Qualified Leads (SQLs) como suas principais métricas. Se eles comercializarem software, isso poderá converter usuários gratuitos em pagos.
Qualquer que seja a medida escolhida, é vital que a equipe a utilize como sua estrela norte. Todo e qualquer trabalho realizado é avaliado com base em seu potencial para ajudar a impulsionar os KPIs da equipe.
Tal como acontece com os objetivos da equipe, os KPIs fornecem um mecanismo de foco e permitem que a equipe acumule experiência em um determinado tipo de atividade. Com o tempo, eles se tornam profissionais no atendimento aos clientes e na busca por seus objetivos, em vez de cozinheiros de pedidos rápidos que correm de um lado para o outro tentando atender a cada solicitação que recebem.
Donos do ‘Como’
Para que as equipes realmente forneçam soluções surpreendentes para problemas espinhosos, elas precisam de um alto grau de autonomia em relação à forma como o trabalho é feito, também conhecido como “como”.
Os líderes seniores e executivos ainda controlam “o quê”. Eles identificam as metas e objetivos da organização e os comunicam claramente a todos os departamentos. Mas, uma vez conhecido o destino que se busca, cabe às equipes decidir o caminho que farão para chegar lá.
Lembre-se de que este é um grupo de pessoas que se uniram (e, de preferência, permaneceram juntas por muito tempo) para agregar valor a um cliente em um determinado estágio de sua jornada de compra. Eles têm uma enorme quantidade de conhecimentos para aplicar, por isso deveríamos deixá-los fazer isso.
Exigências excessivamente prescritivas tiram a motivação das equipes e fazem com que se sintam desconectadas do trabalho que realizam.
Portanto, líderes, deixem claras suas expectativas e saiam do caminho de suas equipes de alto desempenho.
Tão multifuncional quanto possível
Uma equipe multifuncional contém todas as habilidades necessárias para concluir seu trabalho. Eles não precisam depender de grupos externos à sua unidade para realizar as tarefas.
Este é um estado ideal porque aumenta a produtividade e reduz o tempo de espera. Também lhes dá maior propriedade sobre a conclusão de projetos, campanhas, etc.
A pura funcionalidade cruzada é, no entanto, muitas vezes um desafio, especialmente em marketing, onde temos um grande número de especialistas no assunto que precisam contribuir apenas ocasionalmente em trabalhos.
Portanto, é importante avaliarmos as habilidades necessárias para que cada equipe atinja os KPIs estabelecidos e tentemos contratar pessoal para essas capacidades. Esse é um uso de recursos muito melhor do que tentar criar várias cópias carbono da mesma equipe.
Portanto, sua equipe de geração de demanda pode precisar de muito mais profissionais de marketing focados em conteúdo do que em retenção. As habilidades de email podem ser cruciais para a equipe de conversão, mas não tão importantes para a demanda.
Distribua para funcionalidade cruzada e não se preocupe se as equipes parecerem muito diferentes umas das outras.
Relativamente pequeno
Esta próxima característica pode parecer contrária à anterior, mas as equipes de alto desempenho precisam ser bem pequenas, idealmente entre quatro e 10 pessoas. Existem opções para organizar equipes fora dessa faixa de tamanho, mas a pesquisa é clara: equipes menores produzem mais e inove com mais frequência.
Use o famoso pronunciamento de Jeff Bezos como guia: se você não consegue alimentar sua equipe com duas pizzas, ela é grande demais.
Quanto maior a equipe se torna, mais tempo será gasto na comunicação e na navegação nos relacionamentos internos. Queremos equipes focadas em entregar valor ao cliente, sem se perguntar se precisam “ligar todos” ao seu projeto atual.
Isso pode significar algumas interdependências ocasionais entre suas equipes Agile, mas ferramentas Agile leves, como uma reunião diária escalonada, também conhecida como scrum of scrums, podem permitir uma conexão rápida entre essas pequenas equipes.
(Você pode descobrir mais sobre processos entre equipes em meu último livro, “Dominando a agilidade de marketing.”)
Um ponto de contato claro
Quando as equipes precisam interagir umas com as outras e quando as partes interessadas internas precisam fazer solicitações, deve haver uma — e apenas uma! – pessoa com quem conversar. Esse ponto de contato estável deve gastar a maior parte, senão todo, do seu tempo preparando a equipe para o sucesso.
Para aqueles familiarizados com estruturas Agile, você pode comparar essa pessoa a um Product Owner. Mas como a maioria das equipes externas ao software não está realmente construindo um produto, muitas vezes é útil adaptar a nomenclatura.
O Proprietário de Marketing pode ser uma adaptação útil do nome, ou você pode simplesmente chamá-lo de líder de equipe.
Seja qual for o nome, essa pessoa atua como um amortecedor entre a equipe e suas partes interessadas. Essa função libera colaboradores individuais para se concentrarem na execução de trabalhos excelentes.
Para equipes Agile em pleno funcionamento, o líder da equipe será responsável por manter seu backlog. Para aqueles que ainda não fizeram a transição completa para formas ágeis de trabalhar, essa pessoa garantirá que a equipe esteja realizando o trabalho certo no momento certo.
Alinhado a objetivos maiores
O líder da equipe também conecta a equipe a uma estratégia maior, tanto no nível departamental quanto organizacional. Juntamente com o propósito comum, esta conexão fornece uma clara estrela do norte para a equipe trabalhar.
Deve haver uma linha clara das atividades diárias nas quais a equipe dedica seu tempo e dos objetivos maiores. As ferramentas de gerenciamento de projetos são úteis nesse sentido, pois permitem marcar itens de trabalho com determinados rótulos que mostram as metas que eles suportam.
Se for difícil conectar um trabalho a um objetivo maior, talvez não seja a coisa certa para a equipe trabalhar.
Ao manter essas conexões (ou a falta delas) claras em uma ferramenta de gerenciamento de fluxo de trabalho, você pode desenvolver uma imagem clara de qual porcentagem do tempo da equipe é gasta em objetivos específicos. E, às vezes mais importante, você tem uma compreensão baseada em dados de quanto tempo é gasto em trabalhos que não agregam valor.
Segurança Psicológica
Por último, mas não menos importante, as equipas de alto desempenho precisam de segurança psicológica. O termo foi cunhado pela primeira vez pela Dra. Amy Edmonson e seu impacto explorado pelo Projeto Aristóteles no Google.
Essencialmente, significa que os membros da equipe precisam se sentir seguros para falar o que pensam, mesmo que isso signifique discordar fundamentalmente dos líderes ou colegas da equipe.
Depois de estudar milhares de equipes, o Google descobriu que a presença de segurança psicológica era o preditor mais estável do sucesso da equipe. Composição da equipe, liderança, capacidades – nada disso era tão comum em equipes de alto desempenho quanto a segurança psicológica.
Claro, você não pode simplesmente aparecer um dia e declarar que agora existe segurança psicológica.
É construído a longo prazo através de ações consistentes e repetidas, como não interromper as pessoas nas reuniões, ouvir a opinião de todos, realizar retrospectivas regulares e agir de acordo com os seus resultados, etc.
Equipes de alto desempenho: difíceis, mas valem a pena
Construir equipes de alto desempenho pode ser um processo trabalhoso. Mas a boa notícia é que, uma vez adquiridos, você terá um mecanismo inesgotável para solução de problemas e inovação.
Use esta lista de verificação de oito pontos como guia e você terá equipes prontas para resolver qualquer problema que surgir.
