Você deve ter notado que o relacionamento entre comprador e vendedor está em grande mudança. Esse turbulência impacta a posição encarregada dos esforços de marketing das empresas líderes e responsabilizada pelos esforços de marketing das empresas líderes – o CMO. O Diretor de Marketing de hoje está no topo de uma pirâmide de pessoas, tecnologia e ciência comportamental focada em levar a mensagem da marca ao público-alvo, a fim de convencê-lo a comprar.
Muitos CMOs estão tendo dificuldade em arcar com a tempestade de responsabilidades que cai sobre suas mesas. O mandato médio do CMO é de apenas 45 meses – consideravelmente mais curtos do que os seus homólogos CEO, CFO e CTO.
Dado este nível de rotatividade, é justo perguntar por que, com todos os novos e sofisticados recursos tecnológicos disponíveis, tantos CMOs parecem não conseguir colocar os pés no chão.
O CMO: Pessoa ou Coleção de Responsabilidades?
Você pode encontrar listas de habilidades que os CMOs precisam para ter sucesso, cobrindo praticamente tudo relacionado à venda de qualquer coisa para qualquer pessoa, por qualquer meio. O próprio termo CMO é relativamente novo, tendo substituído títulos como Diretor de Marketing, VP de Marketing e Vendas, etc. Às vezes parece que se tornou o depósito de lixo para tudo o que o novo mercado exige.
Embora útil, esse processo de “descrição do trabalho por meio da coleta de requisitos” não entende o objetivo: podemos esperar que qualquer ser humano cumpra totalmente esse complexo conjunto de requisitos? Eu diria que, com algumas exceções, não podemos.
Então, o que podemos razoavelmente esperar daqueles que ocupam a posição de CMO? E de que nível e tipo de apoio eles precisam para ter sucesso?
Marketing Digital: Um Novo Jogo com Novas Demandas
Embora qualquer posição tão central para o sucesso de uma empresa na venda de seus produtos ou serviços envolva muitos detalhes, alguns aspectos importantes se destacam:
Explodindo a complexidade do mercado
Até o surgimento da Internet e de suas diversas vertentes de comércio eletrônico, as vendas tendiam a ser essencialmente bidirecionais. O vendedor, sabendo o que queria oferecer, encontrou o mercado e direcionou mensagens de marketing a ele usando vários meios de comunicação unidirecionais e mensagens baseadas na demografia do mercado. Ao se aproximar do mercado, o vendedor aguardava respostas: comprar, perguntar ou silenciar indicando “não tenho interesse”.
Por mais complexa que esta via de mão dupla pudesse ser, ela era acessível e previsível. Os clientes-alvo concentravam-se em algum meio – rádio, televisão, publicações impressas e até filmes que utilizavam “colocação de produto” – em que a mensagem de marketing pudesse ser incluída. As respostas poderiam ser medidas em contatos e vendas, permitindo ao vendedor avaliar a eficácia da mensagem e ajustá-la de acordo.
Tudo isso mudou.
Com a ascensão da Internet e das redes sociais, o vendedor de hoje, se quiser envolver potenciais clientes, deve enfrentar um mercado que funciona mais como uma enorme festa no jardim, com pequenos grupos envolvidos em discussões individuais, comunicando de formas que não se prestam a a inserção de uma mensagem de marketing de massa. A chave, dizem-nos, é fazer com que os participantes recomendem os seus produtos uns aos outros, para que a própria “festa” se torne o seu discurso de vendas.
Como você pode imaginar, isso é complexo, difícil de fazer com sucesso e fácil de acertar se você fizer mal. No entanto, o CMO é muitas vezes responsabilizado pelo conceito, estratégia e implementação deste tipo de plano de marketing – e obrigado a andar na prancha se não tiver sucesso.
Expectativa/Medição
Os planos e programas de marketing tradicionalmente levam meses, às vezes anos, para serem desenvolvidos, testados e implementados. Ainda mais se forem segmentados em esforços-piloto antes de um ataque total ao mercado.
A Internet reduziu esse período para semanas, alguns meses no máximo, com a expectativa de que os resultados serão mensuráveis quase imediatamente. E como você pode imaginar, os resultados, certos ou errados, recairão sobre o CMO. Quer esse nível de pressão seja apropriado ou não, está a tornar-se um elemento básico das empresas que esperam utilizar a Internet para apoiar os seus negócios e, por inclusão, parte da descrição do trabalho do CMO.
Embora prazos exorbitantes não sejam novidade em muitas salas de reuniões, a disponibilidade de análises altamente automatizadas deu aos executivos novas munições para manter os CMOs em expectativas muitas vezes irracionais… e demiti-los se as análises não sinalizarem sucesso.
Em algum ponto dessa mistura, precisamos de uma melhor compreensão de como funciona o novo mercado baseado na Internet, para que possamos responsabilizar os CMOs por metas de desempenho razoáveis. Caso contrário, continuaremos demitindo nosso atual CMO, esperando que o próximo nos dê ouro como palha de marketing.
Concorrência
A concorrência é melhor combatida se se souber quem são os concorrentes – ou provavelmente serão -, a fim de medir antecipadamente os seus pontos fortes e vulnerabilidades. No mercado pré-digital, uma boa pesquisa de mercado poderia colocar o chefe de marketing em posição de saber essas coisas e planejar um esforço de marketing para levar isso em conta.
Entre na Internet: comércio eletrônico, automação da cadeia de suprimentos de Amazon e similares, logística de entrega integrada de empresas como UPS e FEDEX, grande maioria de clientes em potencial carregando dispositivos inteligentes, instalações virtuais que exigem investimento inicial muito menor, e você tem um mercado no qual concorrentes podem surgir em questão de semanas, aproveitando do mundo terceirizado para se sentar à mesa quase antes de descobrir quem eles são e onde eles estão.
Espera-se que o CMO combata esta concorrência a cada trimestre, planejando e ajustando quase em tempo real.
Estrutura de marketing
À medida que os desafios crescem e se alargam para além dos desafios tradicionais, as estruturas e técnicas igualmente tradicionais dos esforços de marketing das empresas enfrentam novos desafios para os quais provavelmente não estão totalmente preparadas.
O marketing tem sido tradicionalmente hierárquico, com um vice-presidente ou outro cargo de topo responsável pelo esforço global, e gestores subordinados e especialistas organizados em grupos hierárquicos sob esse chefe unitário. No mundo de hoje, a pressão sobre essa estrutura cresceu, especialmente no topo, a um nível em que cada vez menos líderes potenciais – CMOs na linguagem corrente – têm o talento e a experiência para compreender adequadamente os desafios e cumprir as suas funções.
Acrescente a isso o fato de que, à medida que a demanda por CMOs cresce, o conjunto de talentos fica, em algumas análises, estático ou até mesmo diminuindo. Podemos estar pedindo demais tanto da estrutura de marketing quanto do líder de marketing.
Se for verdade, uma reavaliação de toda a estrutura pode ser necessária e está, de facto, a começar.
Mudanças de marketing: melhoria real ou ajustes?
Um sinal disso é o surgimento do Cargo de Diretor de Tecnologia de Marketing (CTMO), à medida que as empresas tentam aliviar alguma pressão sobre o CMO, transferindo os aspectos mais tecnológicos do esforço de marketing para um indivíduo diferente. Embora reconheça a necessidade de mais foco tecnológico e experiência em marketing através da criação de outro “Chefe”, também cria uma competição potencial entre os cargos de CMO e CTMO. Quem toma as principais decisões?
Além disso, mover a tecnologia para outra posição pode não aliviar significativamente a carga do CMO. Compreender a tecnologia da Internet e das redes sociais, embora não seja trivial, não é a principal variável que impulsiona os negócios através da sua utilização. Eles podem ser melhor compreendidos com base em como os clientes usam a tecnologia. Essas características humanas e comportamentais muitas vezes vão além da compreensão dos tecnólogos.
Em vez disso, pode ser mais valioso desenvolver uma posição chamada “Chief Market Behavior Officer” ou CMBO (para cunhar uma sigla). O CMBO seria responsável por determinar como as pessoas nas redes sociais se comportam e a quais mensagens de marketing eles seriam mais receptivos. Tal posição seria essencialmente igual à do CTMO. Ambos se reportariam ao CMO e receberiam quaisquer recursos – humanos e/ou tecnológicos – que considerassem apropriados e que a empresa pudesse pagar.
Isto permitiria que o CMO se tornasse mais líder e planeador, e menos actor e funcionário.
A resposta aos desafios do CMO pode estar no que devemos esperar da pessoa que ocupa o cargo, no desenvolvimento e fornecimento dos recursos de apoio apropriados e, talvez o mais importante, no amadurecimento das impressões dos executivos sobre o que o marketing é capaz de fazer no mundo atual. mundo, levando a um conjunto mais razoável de expectativas para o CMO e os esforços de marketing.
Somente maximizando os recursos e definindo adequadamente as expectativas é que veremos o CMO ocupar o seu devido lugar no mundo do marketing que enfrentamos hoje e no futuro.
