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O que os CMOs devem dizer aos membros do conselho (e o que os conselhos devem perguntar)

Os profissionais de marketing têm a oportunidade de ajudar proativamente o conselho de administração a entender o marketing – mas a maioria está perdendo. Participei de muitas reuniões do conselho nos últimos anos, onde o CMO apresentou slides cheios de métricas detalhadas sobre conversão, alcance, mindshare e muito mais, sem contextualizar as informações, que são essencialmente gregas para a maior parte do conselho.

Em suma, os profissionais de marketing precisam falar a língua dos membros do conselho.

Cristóvão FaustoCMO de longa data da indústria de SaaS, destacou que os profissionais de marketing normalmente apresentam “lindos gráficos, mas não respondem à questão mais importante de saber se a equipe de vendas e marketing está adicionando pipeline no ritmo necessário para atender às previsões totais futuras”.

Ken Klein, que participa de vários conselhos, disse que os membros do conselho não têm experiência para fazer as perguntas certas de marketing. Suas experiências são normalmente em vendas, finanças ou fundadores de empresas. “Poucos dos meus colegas surgiram através do marketing e, portanto, não entendem que os resultados do marketing são um indicador precoce do desempenho futuro da empresa”, ele compartilhou.

“Os conselhos realmente só se preocupam com uma coisa: vamos atingir nosso número e se temos cobertura para chegar lá. A função do marketing deveria ser ajudar a simplificar os relatórios de métricas para responder a essa pergunta e comprovar o ROI do marketing”, disse Faust. Parte do problema, continuou ele, é que o marketing e as vendas apresentam pipelines e previsões de receitas diferentes. Isso cria confusão para a diretoria e atrito entre as equipes. “A métrica da contribuição do marketing para as vendas é importante, mas atingir as metas de vendas é o mais importante. Não importa se a contribuição da receita de marketing é de 50% ou 100%, se o pipeline e as conversões forem muito baixos para atingir as metas, esses números não têm sentido”, disse Faust.

O que os profissionais de marketing devem apresentar ao conselho

Quando eu frequento breuniões de diretoria, procuro insights específicos de marketing que coloquem seus esforços em contexto:

  • Previsão total do pipeline para os próximos três trimestres e valores reais dos últimos três trimestres.
  • Conversão de linha de visão para o funil de jornada do comprador – evento desencadeador por meio de compra e renovação – pelos principais segmentos/compradores do mercado.
  • Análise de gastos com marketing/vendas e como eles podem ser otimizados para melhorar a receita, o alinhamento do cliente e a reputação.
  • Mudanças trimestrais e anuais na coorte de clientes/SaaS, compradores (perdidos/nunca considerados) e padrões de comportamento de influenciadores e plano de ação conjunto de marketing e vendas.
  • Mudanças no cenário do mercado, com foco particular nos riscos disruptivos de mercados tangenciais/ortogonais.

Os CMOs podem fornecer um contexto mais profundo, apresentando as fontes do pipeline e o plano para atingir uma taxa de crescimento meta quantificada. Faust adora apresentar comparações entre previsões e resultados reais dos últimos anos, pois ajudam a esclarecer tendências e fornecer contexto. Ele e eu acreditamos firmemente que, com qualquer variação superior a 10%, positiva ou negativa, os executivos de marketing deveriam fazer parceria com profissionais de vendas e de sucesso do cliente para explicar o porquê.

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O que os conselhos devem perguntar aos CMOs

Não existe uma lista única de perguntas que os conselhos devem fazer ao CMO. As questões diferem de acordo com o estágio de maturidade da empresa.

Empresas em estágio inicial

As start-ups e as empresas em fase inicial encontram-se numa situação única: muitas vezes estão em fase de pré-receita e a tentar descobrir o modelo certo de entrada no mercado.

Bruce Clevelandsócio fundador da Wildcat Venture Partners e autor de “Atravessando a lacuna de tração,” disse que para empresas em estágio inicial, “os conselhos devem se concentrar em perguntar à equipe sobre o que chamo de tarefas de ‘engenharia de mercado’. São tarefas que devem ser concluídas, como ‘categoria mínima viável’ (criação ou redefinição de categoria), desenvolvendo um roteiro de conversa de liderança inovadora sobre como você vai transformar o mundo e qual é o roteiro inicial de conversa de vendas, enquanto a empresa ainda está trabalhando para alcançar o MVP (produto mínimo viável).

Para empresas que alcançaram MVT, tração mínima viável, as discussões de marketing no nível do conselho devem se concentrar em métricas de alto nível. Cleveland enfatizou: “O foco deve estar em tendências como: CLTV (valor de vida do cliente), CAC (custos de aquisição de clientes), NPS (pontuação líquida do promotor) e DAUs (usuários ativos diários)”. Ele repetiu o argumento de Faust de que as macrométricas de marketing deveriam dizer ao conselho se as coisas estão no caminho certo ou não.

Com base em sua experiência, Cleveland argumentou que “o marketing será responsável por ajudar a prever qual será a receita no próximo trimestre; As vendas devem dominar o trimestre atual.” O marketing deve usar conversões de leads e outros dados para ajudar o conselho e a equipe de gestão a prever receitas futuras. A maioria das empresas ainda não chegou lá.

Empresas em estágio de crescimento

As empresas em estágio de crescimento têm tudo a ver com escala. A administração e o conselho estão focados no crescimento trimestral em participação de mercado, lucratividade, receita e retenção de clientes. O ciclo de vendas deve ser repetível e previsível, assim como o cenário competitivo. O mix de marketing é mais diversificado e deve ser orientado pelas expectativas de experiência do cliente.

A empresa pode ser de capital fechado ou de capital aberto. A composição do conselho inclui frequentemente membros independentes e/ou especialistas do setor.

Gayle Crowelldiretor de conselhos públicos e privados em série, recomenda que os CMOs se concentrem em quatro áreas ao conversar com seus conselhos:

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1. Investimento e estrutura geral de marketing: Os capitalistas de risco e os investidores de capital privado precisam de compreender, num relance, para onde vai esse dinheiro.

  • Que tipo de retorno (em termos de receita gerada) você espera para cada área de gasto?
  • Quais são os seus canais de marketing mais eficazes, por que e os dados apoiam suas descobertas?
  • Temos a estrutura de marketing, as habilidades e o talento certos para superar nosso plano de crescimento?

2. Crescimento e alavancagem: Se uma empresa planeia aumentar o seu crescimento em X por cento no próximo ano, o conselho quer saber que investimentos adicionais são necessários para alcançar esse resultado.

  • Numa escala de 1-10, quão confiante você está de que os resultados adicionais seriam alcançáveis?
  • Que tipo de alavancagem deve ser esperada de investimentos adicionais à medida que o negócio cresce?
  • Como podemos duplicar os resultados sem duplicar o investimento em marketing?

3. Produtividade de marketing e vendas:

  • O que o marketing está fazendo para aumentar a eficiência e a eficácia da organização de vendas?
  • Quais são os objetivos do marketing nesta área e como deve ser medido o sucesso das suas iniciativas?
  • Especificamente, o que o marketing pode fazer para aumentar significativamente a taxa de conversão na fase intermediária e final do processo de vendas?

4. Estratégia de marketing:

  • A empresa está posicionada no lugar certo (produto/mercado/preço) para competir com sucesso?
  • Quais são as três principais causas de vitórias e derrotas? Especificamente, onde você investiria para gerar mais vitórias ou menos perdas?
  • Quais são as maneiras específicas pelas quais a empresa pode criar novos fluxos de receita? (Preços, serviços, novos canais de distribuição, novos mercados, etc.)

Crescimento em estágio avançado e empresas maduras

As empresas em estágio maduro estão bem estabelecidas em seu setor, com concorrentes claramente definidos e substituições de produtos/serviços. Seus desafios estão focados em manter uma cultura de inovação, crescimento ano após ano, produtividade organizacional e fidelização de clientes. Nesta fase, o conselho é um verdadeiro órgão de governança.

Seu interesse está na estratégia de marketing, não no número de leads, nas estatísticas de gastos com marketing e vendas, etc. O conselho presume que essas coisas estão sendo gerenciadas de forma eficaz pelo CMO e CEO. Os diretores estão interessados ​​na estratégia geral e em como isso afeta o resultado.

A maioria das apresentações do CMO neste estágio simplesmente não são de alto nível. Eles não conectam os pontos do que fazem e dizem com os resultados financeiros.

Agnieszka Winkler, é membro do conselho de empresas públicas e privadas, incluindo SuperCuts, RenoAir, The Cheesecake Factory e Ascension Healthcare Network, entre outras. Sua experiência em marketing faz dela o membro do conselho responsável para determinar se os esforços da empresa estão acertados.

Seu conselho aos membros do conselho é que se sintam à vontade para fazer perguntas investigativas. Somente “descascando a cebola” o conselho poderá compreender a eficácia com que o marketing está definindo estratégias que aumentarão o valor da marca, a reputação e o crescimento das receitas.

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Winkler sugere três áreas de foco:

1. Quota de mercado: Isso implica que os profissionais de marketing conheçam o mercado total disponível, os concorrentes, qual é a repartição das receitas e quanto estão investindo em marketing.

  • Suas estratégias de marketing estão aumentando adequadamente a participação no mercado ou você deveria mudar o foco para aumentar o mercado total disponível?
  • Quais são os gatilhos para vender diferentes ofertas em seus mercados existentes para manter/aumentar a participação no mercado e a receita?

2. Concorrência: Esta é uma área cada vez mais importante, com as respostas mudando literalmente ao longo do ano. Lembre-se de como AppleO iPhone da Microsoft redefiniu não apenas a indústria móvel, mas também a música, a fotografia, os serviços de geolocalização, os serviços bancários, etc.?

  • Seus principais concorrentes estão fazendo a mesma coisa que você ou estão resolvendo o problema do mercado de maneiras diferentes/únicas?

3. Mistura de clientes: Compreender os níveis de satisfação do cliente é um fator crítico de sucesso e pode ser um preditor precoce do enfraquecimento do mercado-alvo. Da mesma forma, compreender a concentração de receitas ajuda a ver quão vulneráveis ​​seriam as metas de receitas se algo mudasse nos segmentos-alvo de clientes.

  • Qual porcentagem de sua receita vem de clientes recorrentes e de novos clientes líquidos?
  • Quais são os custos de aquisição de clientes?
  • Quem são seus clientes estratégicos e que porcentagem da receita eles representam?

Compartilhe as histórias que inspiram confiança

Membros do conselho desejam uma visibilidade mais profunda do impacto na receita dos gastos com marketing. Os CMOs responsáveis ​​pela geração de receitas devem ser capazes de falar em termos comerciais que ajudem os membros do conselho e os investidores a compreender melhor como o marketing está impulsionando o crescimento. GPerder-se nas táticas e métricas do dia a dia que não contam a história geral do crescimento não ajuda.

Embora isso possa parecer uma crítica ao CMO, é uma das realidades que os CMOs enfrentam. Os conselhos querem saber com um elevado nível de confiança que o CMO compreende as alavancas que impulsionam a procura, pode ajustar-se em conformidade e é um administrador confiável dos recursos da empresa.

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