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Os compradores B2B ainda desejam o toque humano – o que um vendedor B2B deve fazer?

Os riscos de criar experi√™ncias atraentes para o cliente s√£o maiores do que nunca para os vendedores B2B ‚Äď porque os clientes B2B nunca foram t√£o dif√≠ceis de reter. Minha empresa, a recente “Pesquisa ‚ÄúServi√ßo √© a Nova Venda‚ÄĚ – que coletou dados de 700 compradores B2B e 1.500 vendedores ‚Äď descobriram que 80% dos compradores frequentes trocaram de vendedor no √ļltimo ano ou planejam faz√™-lo nos pr√≥ximos 12 meses. O relat√≥rio tamb√©m concluiu que os principais vendedores est√£o a conseguir alcan√ßar uma rentabilidade mais elevada e uma quota de mercado crescente em ambientes cada vez mais desafiantes. Este grupo de l√≠deres de vendas que identificamos tem v√°rias caracter√≠sticas em comum: um equil√≠brio bem ajustado entre intera√ß√Ķes de vendas humanas e digitais, agilidade com dados e alinhamento organizacional em torno das metas de atendimento ao cliente.

Mais importante ainda, estes l√≠deres mostram um foco inabal√°vel e concentrado na entrega de experi√™ncias excepcionais aos clientes como a m√©trica central das suas transa√ß√Ķes B2B.

Equilibrando intera√ß√Ķes de servi√ßos B2B humanos e digitais

A ado√ß√£o da digitaliza√ß√£o e a disponibilidade cada vez maior de solu√ß√Ķes que alteram a intera√ß√£o levaram muitos vendedores B2B a apostar excessivamente em experi√™ncias digitais de autoatendimento.

Por exemplo, cada vez mais consultas de vendas e servi√ßos est√£o a migrar para a IA, devido a grandes melhorias na forma√ß√£o de chatbots, o que aumenta a sua capacidade de responder a quest√Ķes cada vez mais complexas. Mas √© muito dif√≠cil para um bot sentir frustra√ß√£o, ent√£o girar demais nessa dire√ß√£o pode remover muito da intera√ß√£o humana desejada pelos compradores B2B.

Os chatbots s√£o apenas um exemplo de tend√™ncia de digitaliza√ß√£o para intera√ß√Ķes de compradores B2B, que tamb√©m inclui o aumento no uso de portais de autoatendimento, com√©rcio eletr√īnico direto B2B, bases de conhecimento, etc. Eu diria que tem sido muito f√°cil para as organiza√ß√Ķes de vendas B2B se envolverem demais no eixo do autoatendimento. As empresas B2B que n√£o atingem o equil√≠brio certo de investimento humano/digital descobrem que s√£o incapazes de melhorar a reten√ß√£o de compradores (e a sua posi√ß√£o no mercado).

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A nossa investiga√ß√£o aponta para o facto de os vendedores B2B terem atingido um ponto de inflex√£o, onde o investimento adicional em experi√™ncias digitais n√£o consegue melhorar os resultados, a menos que seja equilibrado com experi√™ncias entre humanos. Embora as marcas de consumo que adotam solu√ß√Ķes digitais de autoatendimento muitas vezes obtenham sucesso na efici√™ncia e no crescimento das vendas, os processos de vendas B2B costumam ser muito mais complexos.

Por exemplo, compradores B2B que precisam de uma solu√ß√£o de CRM ter√£o d√ļvidas e requisitos espec√≠ficos para seus neg√≥cios espec√≠ficos que uma conversa com um chatbot simplesmente n√£o consegue resolver. Muitos compradores B2B exigem ‚Äď e agora esperam ‚Äď envolvimentos humanos confi√°veis ‚Äč‚Äčcom representantes de vendas qualificados e experientes, capazes de fornecer o aconselhamento necess√°rio para tomar decis√Ķes de compra informadas. Resumindo, as m√°quinas n√£o est√£o de forma alguma assumindo o controle das vendas B2B: se estiverem, provavelmente voc√™ est√° fazendo algo errado.

Ao mesmo tempo, a resposta n√£o √© simplesmente investir demais em recursos de vendas para proporcionar intera√ß√Ķes humanas pessoais. Concentrar-se puramente em atualiza√ß√Ķes digitais ou em vendas org√Ęnicas individuais √© um passo em falso: o digital n√£o tem as vantagens de fazer conex√Ķes pessoais, mas a aten√ß√£o pessoal n√£o √© escal√°vel. A pesquisa mostra que equilibrar e unir experi√™ncias humanas e digitais alcan√ßa os resultados de vendas B2B mais bem-sucedidos.

Apoiando experiências com dados centralizados

A capacidade de fornecer experiências e serviços ao cliente B2B bem informados e de alta qualidade depende em grande parte do domínio dos dados do vendedor. Os principais vendedores B2B têm duas vezes mais probabilidade do que os não líderes de ter dados centralizados e atualizados regularmente em mãos.

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O aproveitamento de dados centralizados permite que as vendas e o marketing dos principais vendedores B2B forne√ßam servi√ßos e ofertas mais relevantes, bem como um envolvimento mais cont√≠nuo do cliente em todos os canais de servi√ßo. Nosso relat√≥rio mostrou que esses l√≠deres tinham duas vezes mais probabilidade de capacitar seus profissionais de marketing e equipe de vendas com interfaces de engajamento interativas, e tr√™s vezes mais probabilidade de investir no acesso clique para conversar para conectar clientes com representantes de vendas especializados quando precisassem de um toque humano extra. Ao mesmo tempo, os principais vendedores B2B t√™m quatro vezes mais probabilidade de implementar solu√ß√Ķes emergentes de martech e salestech, mais probabilidade de rastrear hist√≥ricos de compras dos clientes e itens navegados e, geralmente, possuem uma imagem mais precisa das experi√™ncias que proporcionam aos compradores.

Barreiras que impedem experiências de comprador B2B equilibradas e eficazes

Os humanos tamb√©m est√£o na raiz do principal desafio que as marcas B2B enfrentam ao oferecer experi√™ncias digitais-humanas otimizadas. Os dados da nossa pesquisa pintam um quadro da resist√™ncia cultural que impede os retardat√°rios do B2B de diminuir a dist√Ęncia em rela√ß√£o aos pioneiros: as organiza√ß√Ķes retardat√°rias citam a falta de lideran√ßa e a avers√£o ao risco como obst√°culos particularmente desafiadores.

√Č necess√°rio um esfor√ßo unificado em toda a organiza√ß√£o para oferecer experi√™ncias eficazes de atendimento ao comprador B2B. O sucesso exige o compromisso dos l√≠deres para impulsionar a transforma√ß√£o organizacional necess√°ria, juntamente com um apetite por investimentos digitais e pelos riscos que acompanham a explora√ß√£o. As organiza√ß√Ķes l√≠deres orientadas para os servi√ßos t√™m, na maioria das vezes, mais apoio a n√≠vel do conselho de administra√ß√£o e s√£o quatro vezes mais propensas a obter a ades√£o das partes interessadas seniores. Os l√≠deres tamb√©m apresentam uma fun√ß√£o de marketing integrada, tornando muito mais simples capitalizar tecnologias e pr√°ticas que escapam √†s organiza√ß√Ķes nas quais o CIO, o CMO e o CTO n√£o est√£o na mesma p√°gina.

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Os principais vendedores B2B tamb√©m contratam e adquirem ativamente para desenvolver ofertas competitivas. Onde os retardat√°rios procuram minimizar o risco, os l√≠deres assumem compromissos or√ßamentais significativos para a tecnologia emergente com expectativas de ROI menos rigorosas numa parte do investimento. Muitas organiza√ß√Ķes l√≠deres criaram equipas de tigres para experimentar novas solu√ß√Ķes, permitindo que estas equipas assumam riscos, falhem rapidamente e provem oportunidades.

Os l√≠deres tamb√©m compreendem melhor o valor de uma for√ßa de trabalho qualificada, aumentada pelo acesso a dados, implementam programas de inova√ß√£o dos funcion√°rios e defendem estruturas de equipas colaborativas que combinam especialistas em design de experi√™ncia, marketing e tecnologia para personalizar as experi√™ncias dos compradores. Dadas estas pr√°ticas, n√£o √© surpresa que os l√≠deres com organiza√ß√Ķes constru√≠das em torno do servi√ßo tenham tr√™s vezes mais probabilidades de alcan√ßar um crescimento de vendas de 10% ou mais.